“A procura de aprendizagem é um catalisador de mudança”

Sofia Brazão, Responsável de Recursos Humanos

Sofia Brazão, Responsável de Recursos Humanos na Gilead Sciences Portugal, conta com um vasto e enriquecedor percurso profissional. Em entrevista à Revista Business Portugal, evidencia a importância de nos desafiarmos permanentemente para que possamos crescer multidimensionalmente, assumindo que todas as etapas do seu percurso profissional foram formadoras e contribuíram para o que faz e como o faz, nos dias de hoje.  

 

Atualmente Responsável de Recursos Humanos na Gilead Sciences Portugal, a Sofia Brazão conta com um vasto percurso profissional. É importante sair da zona de conforto e ir atrás do que realmente se gosta de fazer? 

Sim, é muito importante para podermos manter a curva de aprendizagem, de qualquer forma mais do que ir atrás do que gostamos, é estar aberto a projetos diferentes para aumentarmos esse leque de gostos e, desse modo, explorarmos caminhos alternativos. Claro que o facto de ter começado em consultoria também me expôs a diferentes realidades empresariais e sectores de atividade, o que me permitiu perceber desde o estágio na faculdade que havia uma enorme abrangência de caminhos a percorrer. E, ao longo dos anos, a passagem pelas telecomunicações, grande consumo e agora pelo sector farmacêutico tem mostrado isto mesmo. Deste percurso aquilo que considero importante é que se tenha claro o que não gostamos mesmo e não nos faz felizes, o resto serão sempre experiências que nos vão permitindo, entre outras coisas, conhecermo-nos melhor, os nossos limites, os nossos medos e, o mais importante, as nossas reais capacidades. Desafiarmo-nos permanentemente permite que não nos acomodemos, por um lado e que cresçamos multidimensionalmente, por outro.  Isso não implica que estejamos sempre a mudar. Por exemplo, este ano deram-me a responsabilidade de abertura de uma filial na Roménia, sempre em contexto virtual, com transferência de pessoas e com muita tradução à mistura. Este projeto foi-me atribuído para além da minha função atual em Portugal e Leste Europeu e foi, para mim, um desafio que considero alcançado com sucesso, uma vez que terei o prazer de estar presente no evento de boas-vindas presencial, no novo escritório, em dezembro, em Bucareste. Por isso, é que me faz sentido que se organizem cada vez mais as empresas por projeto e não por hierarquia. Podemos ficar muito tempo numa empresa, não pelo crescimento vertical, ou pela dimensão, mas pela diversidade de projetos. Para mim, isso é o mais importante e claramente desafiador da nossa zona de conforto.   

Para estar no patamar profissional atual atravessou um longo caminho de conquistas e vitórias. Como é estar numa posição com tanta responsabilidade e numa empresa com a dimensão da Gilead Sciences?

É muito bom poder trabalhar neste sector e ter a noção do impacto que a empresa tem na qualidade de vida dos doentes, nas várias áreas terapêuticas onde atua, para o qual podemos contribuir ainda que indiretamente, ao garantirmos o bem-estar das equipas e as condições para continuarem a dar o seu melhor neste contributo. Todas as estações do meu percurso profissional foram formadoras e contribuíram para o que faço e como o faço hoje.  Todavia, não considero que foram só conquistas e vitórias que me trouxeram até aqui e sim muitas tentativas e erros. A forma como lidamos com os erros é que nos permite melhorar, evoluir e crescer profissionalmente. 

O outro fator muito importante para que isto possa acontecer é o espaço que nos é dado e a autonomia que assumimos nesse espaço. Este espaço tem de nos dar margem de erro e de experiência. Quando se trabalha com pessoas não estamos a falar de ciências exatas, há a necessidade de experimentar, adaptar, mudar para garantir um melhor resultado.

E finalmente a diversidade, ter uma diversidade de experiências e projetos, contactar diretamente com as pessoas, perguntar sobre o seu trabalho e o que se passa no terreno permite-nos alimentar a construção da estratégia com soros de realidade e com diferentes perspetivas e ideias.

Fazer as perguntas certas, que dão que pensar e fazer a quem trabalha consigo, é uma característica da sua liderança e que considera fundamental?

Considero fundamental fazer perguntas, não necessariamente as certas. No outro dia, um elemento mais júnior da nossa equipa dizia que no contacto com o cliente era essa a sua preocupação “fazer a pergunta certa”, e ao expressarmos essa preocupação deixamos de ouvir o que está a ser dito, para imaginar o que querem que seja perguntado. Por outro lado, se fizermos as perguntas que na verdade temos necessidade de fazer, ganharemos mais informação, complementaremos o que estamos a ouvir com o que nos faz falta para podermos fazer recomendações e tirar conclusões adequadas. Todavia, na nossa cultura este método socrático é difícil porque somos, por vezes, pouco tolerantes com os erros, atribuímos facilmente um julgamento ao que está a ser perguntado e isso acaba por nos inibir de perguntar, porque consideramos que podem considerar a nossa pergunta “idiota”. E é assim que ninguém diz “o rei vai nu” e que facilmente esquecemos a base do pensamento socrático “só sei que nada sei”, que nos devia orientar de forma mais consistente ao longo da vida.

A constante procura de aprendizagem leva a que o conforto se torne um catalisador de mudança, que pode incentivar a procurar um novo projeto ou a adotar uma perspetiva diferente. É esse o lema que todos as líderes devem adotar para ultrapassar as barreiras atuais?

Sim, a procura de aprendizagem é um catalisador de mudança. Não nos podemos é esquecer que cada pessoa precisa de uma noção muito própria de conforto ou desconforto para sentir a necessidade de mudar e de aprender mais. Respeitando esse ritmo, penso que todas as pessoas sem exceção o podem fazer. Portanto, ao líder cabe identificar esses diferentes ritmos e sincronizá-los na equipa para que o contributo do seu todo possa ser realmente maior que a soma das partes e em linha com a mudança. Não é uma tarefa fácil, porque é humano para um líder ver-se como padrão e poder resistir na adaptação do próprio ritmo ao da equipa por um lado, e por outro desvalorizar a importância dos ritmos diferentes do dele, na equipa. Este equilíbrio é delicado e nem sempre fácil de atingir, mas é na minha perspetiva o que torna o papel de líder tão desafiante e atrativo. 

Ao líder cabe identificar esses diferentes ritmos e sincronizá-los na equipa

para que o contributo do seu todo possa ser realmente maior que a soma das partes e em linha com a mudança

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