Num contexto em que o trabalho independente ganha escala, mas continua muitas vezes desalinhado com as exigências reais do mercado, Sandra Soares viu aquilo que muitos ignoravam: uma falha estrutural com impacto direto na vida de milhares de profissionais. Foi precisamente nesse ponto de tensão — entre a crescente autonomia e a ausência de modelos que a sustentem com eficiência, segurança e inteligência – que nasce a Brain Power. Mais do que uma resposta, a empresa afirma-se como uma rutura com o convencional, propondo uma nova lógica de funcionamento onde a personalização substitui a padronização e onde a relação com o consultor é redesenhada com rigor, proximidade e visão estratégica. Nesta entrevista, a CEO revela como construiu um modelo que pensa como o mercado de luxo, escala com controlo e desafia as regras de um setor altamente competitivo — sem nunca abdicar do essencial: confiança, consistência e liderança com propósito.

A Brain Power nasceu de uma necessidade concreta num mercado em mudança. Em que momento percebeu que havia espaço para construir um modelo verdadeiramente diferente?

A Brain Power nasce exatamente de um momento em que percebi que o mercado já não estava alinhado com a realidade dos profissionais. Havia uma necessidade clara de encontrar soluções que dessem mais estabilidade, mais proteção e mais eficiência a quem trabalhava de forma independente. Um mercado em mudança exige novas soluções e foi nesse ponto – entre a necessidade e a oportunidade – que percebi que havia espaço para criar algo verdadeiramente diferente.

Quando afirma que o vosso modelo é único e não segue o convencional, qual é a principal lógica de negócio que o distingue na prática?

Quando digo que o nosso modelo é único, refiro-me ao facto de não seguirmos o caminho tradicional. Refiro-me com o facto de termos adaptado o que já existia criando uma nova forma de operar. A nossa lógica de negócio está centrada na otimização e proteção do consultor, com soluções desenhadas à medida da realidade de cada profissional. Isso muda completamente a relação entre estrutura, risco e rendimento.

O vosso discurso sublinha flexibilidade e adaptação. Como é que esses princípios se traduzem, no dia a dia, em valor real para os profissionais e para a empresa?

A flexibilidade e a adaptação não são apenas conceitos são práticas diárias. Cada profissional tem uma realidade diferente, e o nosso modelo adapta-se a isso. Trabalhamos com personalização real, não standardização. Como mostramos no nosso modelo, ele é adaptado à realidade individual e focados nas necessidades especificas de cada um.

À medida que a faturação cresce, aumenta também a complexidade, o risco e a exigência organizacional. Como é que a Brain Power se prepara para escalar sem perder proximidade nem controlo?

O crescimento traz naturalmente mais complexidade, mais risco e mais exigência e nós temos isso muito claro. Aliás, assumimos que quanto maior a faturação, maior a complexidade e a exposição ao risco. A forma como nos preparamos é através de organização, controlo e eficiência operacional. Mas há algo que nunca abdicamos: proximidade. Crescer, para nós, não pode significar, perder ligação às pessoas. É precisamente esse equilíbrio que garante sustentabilidade. Um dos grande desafios é a automatização de vários processos para agilizar os processos e a resposta aos nosso consultores.

Há uma referência ao facto de o modelo “pensar como o mercado de luxo”. O que significa isso em termos de serviço, posicionamento e experiência do cliente?

Quando dizemos que pensamos como o mercado de luxo, estamos a falar de exigência, detalhe e personalização. O nosso modelo assenta em quatro pilares muito claros: eficiência, exclusividade, personalização e atenção ao detalhe individual de cada consultor. Isto significa que não entregamos soluções genéricas, entregamos experiências ajustadas a cada cliente, com um nível de rigor e cuidado que cria diferenciação real.

Num setor tão competitivo, o que considera hoje ser o maior fator de confiança para captar e reter milhares de profissionais?

Num setor tão competitivo, a confiança constrói-se com consistência. Hoje, o maior fator de confiança que temos é o histórico: crescimento consistente, milhares de profissionais connosco e uma proposta clara de valor. Estou a falar de mais de mais de 15 mil consultores pelo país todo e mais de 12 anos de crescimento sustentado e liderança em vários indicadores. Isso não se constrói com promessas, constrói-se com resultados.

Os testemunhos destacam prontidão, transparência e facilidade de comunicação. Que práticas concretas garantem essa consistência no relacionamento com os consultores?

A prontidão, transparência e comunicação não são acidentais, são estruturais. Criámos processos que garantem resposta rápida, informação clara e acompanhamento constante. Isso reflete-se diretamente nos testemunhos dos nossos consultores, que destacam precisamente essa capacidade de resposta e clareza. Não deixamos os consultores que trabalham connosco e os que nos procuram há espera de resposta. Trabalhamos com equipas próximas, acessíveis e altamente orientadas para ajudar no momento.

Olhando para o futuro, que tipo de liderança acredita ser necessária para sustentar crescimento com credibilidade e relevância num mercado cada vez mais exigente?

O futuro exige-me uma liderança consciente, adaptativa e responsável. Não basta crescer é preciso crescer com consistência e credibilidade. Acredito numa liderança que combina visão estratégica com proximidade humana. Uma liderança que entende que inovação nasce da necessidade, mas que só se sustenta com confiança. E, acima de tudo, uma liderança que não segue tendências: cria-as. Como dizemos internamente: isto não é tendência, é liderança.