Imagino Douglass North a regressar à Terra por um dia. Nobel da Economia em 1993, passou a vida a explicar que os países não prosperam apenas por terem recursos, mas por construírem instituições capazes de reduzir a incerteza. Não pediria uma homenagem, nem uma conferência, nem uma medalha. Pediria apenas três coisas: um mapa do Estreito de Ormuz, uma lista das exportações portuguesas e o organograma de uma PME industrial.

Depois ficaria em silêncio.

North perceberia rapidamente o nosso problema: Portugal tem talento, empresas, engenheiros e empresários corajosos. Mas ainda confunde coragem com estratégia. Olharia para Ormuz e diria, talvez com ironia: “a guerra não começa quando cai uma bomba; começa quando uma empresa descobre que depende de uma única rota, de um único fornecedor, de uma única peça, de um único banco ou de um único cliente”. É aqui que a história deixa de ser geopolítica e passa a ser empresarial.

A guerra com o Irão mostrou que o mundo já não é apenas global. É frágil. Um navio atingido no Golfo pode atrasar uma encomenda em Braga. Um seguro marítimo mais caro pode destruir a margem de uma fábrica em Aveiro. A oscilação do preço do petróleo pode alterar o custo de uma obra em Lisboa. A distância morreu. A vulnerabilidade ficou.

Durante anos, as empresas portuguesas foram treinadas para serem eficientes: menos stock, menor custo, fornecedores mais baratos, cadeias mais longas, margens apertadas. Chamámos a isso gestão moderna. Mas talvez tenhamos confundido eficiência com exposição.

No mundo que aí vem, a pergunta decisiva já não será apenas: “quanto custa?”. Será: “consegue entregar se o mundo falhar?”

É aqui que Portugal pode ter uma oportunidade.

Não seremos a maior potência industrial da Europa. Não teremos o capital dos Estados Unidos, a escala da China ou a máquina produtiva da Alemanha. Mas podemos vender uma coisa cada vez mais rara: confiança operacional. Uma empresa portuguesa que fabrica equipamento não deve vender apenas máquinas. Deve vender instalação, manutenção remota, peças críticas, formação local e resposta rápida. Uma tecnológica não deve vender apenas software. Deve vender proteção, dados, automação e continuidade. Uma empresa de águas não deve vender apenas infraestrutura. Deve vender sobrevivência urbana. Uma construtora não deve vender apenas obra. Deve vender reconstrução rápida, modular e financiável.

Para isso, proponho cinco movimentos concretos.

Primeiro: criar a marca Portugal Resiliente. Não como slogan, mas como plataforma económica para mercados críticos, juntando AICEP, banca, seguradoras, diplomacia económica, universidades e empresas. A missão seria simples: identificar riscos, preparar consórcios, antecipar concursos internacionais e colocar Portugal nos projetos de energia, água, indústria, tecnologia e reconstrução.

Segundo: acabar com a solidão das PME. Uma PME portuguesa sozinha é pequena. Dez PME organizadas podem ser uma solução internacional. Portugal deve criar consórcios de exportação por setor: engenharia, fabrico, software, instalação, manutenção, formação e financiamento. O mundo já não compra catálogos. Compra pacotes de confiança.

Terceiro: criar o “Passaporte de Resiliência Exportadora”. Não seria mais um certificado para pendurar na parede. Seria um teste anual e prático à robustez da empresa. Que fornecedores não posso perder? Que peças me paralisam? Que rotas alternativas tenho? Quanto tempo aguento se o transporte atrasar 30 dias? Que exposição tenho à energia, ao dólar, ao crédito e ao risco político? Que plano ativo se um mercado fechar? Uma empresa com este passaporte não prometia apenas entregar. Provava que sabia resistir.

Quarto: transformar a lusofonia numa cadeia de valor. Portugal, Brasil, Angola e Moçambique podem ser mais do que mercados com a mesma língua. Podem ser uma rede de produção, manutenção, talento, financiamento e acesso regional. Num mundo dividido por blocos, a língua comum pode ser infraestrutura económica.

Quinto: dar metas empresariais à diplomacia económica. Cada embaixada em mercado estratégico deveria funcionar como radar, ponte e acelerador: abrir portas, antecipar oportunidades, apoiar consórcios e reduzir risco. A diplomacia do século XXI não pode limitar-se a representar o país. Tem de ajudar o país a competir.

North talvez terminasse com uma frase dura: “Os países pobres esperam que o mundo estabilize; os países inteligentes preparam-se para a instabilidade”.

E esta é a lição de Ormuz.

Portugal não precisa de ter medo do mundo novo. Precisa de deixar de chegar tarde, pequeno e disperso. Precisa de transformar empresas boas em propostas fortes. Precisa de vender não apenas produtos, mas continuidade. Não apenas preço, mas confiança. Não apenas exportações, mas futuro.

Depois de Ormuz, quem não tiver estratégia será subcontratado por quem tiver. E Portugal tem de escolher de que lado quer ficar.

Bruno Valverde Cota,
Doutorado em Gestão e Executivo Internacional