PWN Lisbon: uma referência na construção da liderança
A licenciatura em Comunicação Social pela Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica Portuguesa, o estágio na TVI como prémio para o melhor aluno da licenciatura e o mestrado em Ciências da Comunicação, também pela Católica, representaram para Paula Perfeito experiências estruturantes e muito gratificantes de aprendizagem curricular e profissional e desenvolvimento humano. Hoje, entre outras funções, é Presidente da PWN Lisbon, comunidade internacional vocacionada para o desenvolvimento da liderança e do talento, com foco na diversidade e igualdade de oportunidades e que, no próximo dia 17 de novembro, celebra o momento mais nobre do ano, o seu encontro anual – PWN Lisbon Dream Day.
Possui, pela Universidade Católica Portuguesa (UCP), o Mestrado em Ciências da Comunicação e realizou um estágio na TVI, no âmbito do prémio para o melhor aluno de Comunicação Social da UCP. Este percurso académico foi importante para a construção de uma carreira de sucesso?
Se por sucesso entendermos a possibilidade de fazer aquilo que compreendemos ser a nossa genuína vocação, num alinhamento com o propósito e o sentido que tenhamos desenhado para a nossa vida, é natural que todos os passos contem para o que se alcança. Quando nos referimos ao percurso académico que, em qualquer caso, parece-me ser mais um ponto de partida do que de chegada, é importante perceber que impacto teve no profissional em que nos tornámos e, sobretudo, na pessoa que somos. No meu caso, que escolhi por vocação a área da comunicação, a minha formação na Faculdade de Ciências Humanas da Universidade Católica Portuguesa (em tempo ainda pré-Bolonha) representou, precisamente, uma experiência estruturante e muito gratificante de aprendizagem curricular e desenvolvimento humano. O curso de licenciatura em Comunicação Social e Cultural e, mais tarde o mestrado em Ciências da Comunicação, diferenciaram-se pela amplitude de disciplinas dentro do campo das humanidades, da História, à Sociologia, do Direito às Artes, da Psicologia à Literatura, à Cultura e às Ideias e Instituições, e outras, como a Gestão e a Estatística, até se especializar nos últimos anos na área da comunicação propriamente dita; pelo prestígio do corpo docente; e pela capacidade de ensinar a pensar e a estimular o pensamento crítico, o que é, a meu ver, a finalidade principal de qualquer licenciatura. No contexto académico, na UCP, assumi ainda diferentes funções que me permitiram desenvolver desde cedo competências de liderança: Vice-Presidente (2000-2001) e Vogal de Comunicação Social e Cultural (1999-2000) da Associação Académica de Ciências Humanas; membro da Comissão Pedagógica em representação do Curso de Licenciatura em Comunicação Social e Cultural entre 1999 e 2005; e representante da Faculdade de Ciências Humanas no Telecom World 2003, da União Internacional de Telecomunicações. No fim, surgiu o estágio na TVI, que consistiu simultaneamente num reconhecimento como aluna e numa oportunidade única de entrada no desafiante universo profissional. Todos estes lugares e responsabilidades foram sendo cruciais, do ponto de vista da formação holística e consistente que se exige ao aluno que tem a ambição de ser um profissional com valor e valores e um cidadão com um papel que possa contribuir para a construção de algo relevante, agregador, coletivo.
Enquanto Presidente da PWN Lisbon, que desafios entende ter esta organização e que marca pretende deixar?
Sendo o propósito da PWN Lisbon posicionar-se como uma referência na construção e consolidação de lideranças com impacto, agregadoras de diversidade e equidade, promovendo o desenvolvimento da pessoa como um todo, o tempo que atravessa é um desafio avassalador, mas muito recompensador, certamente. Esse futuro que temos juntos continuará a coincidir com crises, incerteza e imprevisibilidade; uma pandemia ainda não totalmente resolvida; e a maior crise de segurança na Europa após a Segunda Guerra Mundial. Mas é preciso lembrar que, em contextos de enorme instabilidade, saltam à vista os valores, a perseverança, a força e a capacidade de liderança grafadas não raras vezes no feminino, desde o cuidado familiar até à condução de organizações e países. Não podemos é ignorar que o fosso continua a ser grande e agravado por estes anos mais recentes de paralisação do mundo e que têm, tiveram, terão, consequências diretas na vida das organizações e das pessoas. Há que tentar, ainda assim, separar o que é a conjuntura do que serão aspetos estruturais.
Para fazer face aos desafios, procuramos fazer a diferença, ao lado de uma equipa voluntária, com grande diversidade disciplinar e de perfis, na concretização de 7 eixos estratégicos:
1) a maturidade de todos os programas e iniciativas já existentes (Youth, Neuroleadership, Mentoring e Women on Board);
2) um ainda maior espectro e capacidade de representação e pluralidade organizacional do ecossistema de parcerias;
3) a consolidação de uma academia especializada que proporcione, por via do role model e da formação, uma matriz de referências e competências fundamentais;
4) o reforço e a ampliação de uma rotina de mapeamento e relação com stakeholders estratégicos na preconização da liderança diversa, plural e inclusiva;
5) o fortalecimento da presença em contextos institucionais relevantes;
6) a medição do impacto da atividade da organização sobre o desenvolvimento profissional dos membros;
7) e a preservação essencial da sustentabilidade da organização.
Com sentido de missão e abnegação, propomo-nos, em continuidade e com enorme respeito pelo legado (a PWN Lisbon existe há 11 anos!), continuar a posicionar a PWN Lisbon como uma referência na construção da liderança, mediante uma visão assente em referenciais de ética, competência, talento e propósito. O desafio é muito grande. Mas o nosso entusiasmo é maior. E temos a confiança de que o mundo precisa de nós. De TODOS nós.
Aproxima-se o momento mais nobre da organização. Quais as expectativas para o PWN Lisbon Dream Day, a realizar-se no próximo dia 17 de novembro?
O evento anual da PWN Lisbon é, de facto, o momento nobre do ano, pela capacidade de reunir cerca de 300 pessoas, entre parceiros, membros e voluntários, num encontro único de stakeholders e com ampla representação dos setores e atividades organizacionais mais relevantes da sociedade portuguesa. Este ano, este encontro decorrerá no dia 17 de novembro, com a Mafalda Ribeiro, Autora, Consultora para a Inclusão e Palestrante, como anfitriã. Nessa qualidade, terá a oportunidade de introduzir um use case aspiracional, protagonizado pelo empresário e ultramaratonista João Neto, que conta no seu palmarés com 30 maratonas em alguns dos lugares mais remotos do planeta, como o Polo Norte, o Polo Sul ou o Evereste; um painel multidisciplinar, com Andres Ortola, Madalena Cascais Tomé, Mariana França Gouveia, Patrícia Andrade, Pedro Norton e Vítor Bento, juntando mais uma vez diferentes backgrounds; um think case liderado pela missionária Núria Frau, para uma reflexão conjunta sobre o futuro, esse território carente da nossa capacidade de liderar pelo sonho.
Lembrar que, no atual contexto de mudança, crise e imprevisibilidade, são os países, as sociedades, as organizações, as comunidades, as famílias e os indivíduos chamados a… sonhar. O nosso futuro está em grande medida, parece-nos, dependente dessa capacidade.
Apesar dessa linha de fragilidade implícita à mudança, à crise e à imprevisibilidade, a verdade é que somos chamados a reinventar-nos. E pelo sonho levar o mundo para a frente: 1) ir à Antiguidade, a Aristóteles, a Platão e recuperar o sentido pioneiro da felicidade: a ligação à comunidade, o bem comum, o servir; 2) ir à gramática da Humanidade e recuperar o paradigma da integração, da inclusão por oposição ao da substituição e da exclusão; 3) ir às humanidades e com todas as ciências recuperar a importância da educação, da cultura e da arte para a interpretação do que somos e a ampliação das perguntas que fazemos; 4) ir ao legado do tempo e recuperar o pacto de gerações, para um diálogo necessário entre os mais velhos, os menos velhos e esse laboratório de futuro que são os mais jovens.
Fazendo este caminho, ganhamos consciência da nossa maior responsabilidade de promovermos um mundo melhor para todos e, sobretudo, mais justo em oportunidades. Grandes desafios encaram-se com grandes respostas. Lideranças fortes. Equipas coesas, humanistas e humanizadoras. É esta a visão preconizada pela PWN Lisbon e é nessa linha que no seu evento anual, neste 2022, reunirá algumas centenas de pessoas à volta deste “chapéu” temático tão desafiante e desafiador.
Assegura desde 2005 a apresentação de eventos e a moderação de debates, sendo autora do fórum de reflexão multidisciplinar sobre liderança e talento “Conversas do Avesso”. Como tem sido este desafio profissional?
As “Conversas do Avesso” consistem num formato que desenhei de raiz para a PWN Lisbon e que ganhou desde a primeira hora total aceitação e curiosidade, parece-me, pela sua inovação. A ideia subjacente às “Conversas do Avesso” visa juntar, numa conversa sobre a liderança e o talento, duas pessoas com backgrounds profundamente diferentes: uma proveniente do mundo corporativo; e outra com um ponto de observação externo, da comunicação, das artes, do cinema, da cultura. A partir de ambas as visões, é criada uma reflexão mais rica, mais diversa, mais plural. A PWN Lisbon, na sua visão para a diversidade, tem também esta responsabilidade de criar espaços de discussão, ligar pessoas com visões comuns e não comuns, sinalizar indicadores e, precisamente, dar um contributo para indicar caminhos para a construção de um mundo mais justo. Enquanto profissional de comunicação com já alguns anos de experiência na mentoria e curadoria de debates e na transmissão de competências para a liderança e o talento, é um privilégio muito gratificante poder estar também nesse campo ao serviço da PWN Lisbon e da sua comunidade.
Da sua experiência e a partir da visão consolidada na PWN Lisbon, que fatores podem contribuir para que cada profissional se torne relevante?
As pessoas devem procurar interrogar-se sempre, precisamente, sobre como podem ser relevantes. Quais os critérios para, no exercício dos seus papéis e responsabilidades, se tornarem revelantes? Relevantes, úteis, únicas. A PWN Lisbon, na sua missão de promover o desenvolvimento profissional das mulheres em todas as suas etapas, através de práticas reconhecidas a nível internacional, programas de formação em liderança e mentoring, investigação e desenvolvimento de influência e partilha de modelos de excelência, procura agregar 5 ideias principais para a criação de relevância:
Valores – promover uma cultura de valores inegociáveis e referenciais de ética, competência, talento e propósito; ser pessoa inteira em qualquer circunstância, sem depender das funções específicas ou do cargo ocupado (que são temporários).
Formação – desenvolver um planeamento e uma rotina de gestão estratégica de conhecimento(s), por via de uma permanente disponibilidade para aprender, atualizar conhecimentos e ganhar novas competências à medida da evolução da carreira.
Atitude – fazer mais do que é pedido, colocar competências ao serviço da organização como um todo e não apenas das funções específicas; investir na capacidade sempre renovada de auto-motivação e perguntar de forma consistente como fazer a diferença?
Comunicação – recorrer à capacidade de bem comunicar como ferramenta estratégica de liderança e reputacional; procurar saber o que dizer, em que momento, com quem, através de que canais, como forma de desenvolver influência e criar sinergias com impacto.
Networking – Investir no networking de forma sustentada, profissional, confiável; saber fazer pontes construtivas, dentro e fora da organização.
Para a diversidade e a igualdade de oportunidades defendidas na PWN Lisbon, há uma estrada longa a percorrer ainda no contexto português. Como se faz essa mudança cultural?
Precisamente por partirmos de uma situação de desequilíbrio, por mais medidas e leis que existam, é preciso tempo. Refiro-me ao tempo das mudanças culturais, que são naturalmente morosas, como nos diz a História. Em toda a Europa identificamos situações muito díspares, com os diferentes países em níveis de desenvolvimento diversos, o que me leva a crer que, na essência, o que tem de ser feito em Portugal não é diferente do que é preciso fazer em vários outros países: educar, formar, comunicar, dar visibilidade aos bons exemplos; e garantir que, independentemente do género, o que deve prevalecer é a meritocracia.
Que a discussão ultrapasse, de facto, as medidas de inibição da diversidade, como as quotas, e implique uma mudança profunda e radical de mentalidades, com preocupações incorporadas, como:
– garantir que existe uma pipeline de talento e promover carreiras que permitam às mulheres desenvolverem-se e adquirirem as competências e experiências necessárias para ocuparem lugares de decisão;
– promover uma cultura de assunção de risco entre os decisores, no sentido de darem oportunidades a quem ainda não exerceu, contratarem com base no potencial e não apenas na experiência adquirida, no pressuposto dos benefícios aportados por um ambiente de diversidade.
De acordo com o Pew Research Center, as mulheres destacam-se em vários fatores decisivos da liderança corporativa, como a criação de espaços de trabalho seguros e respeitáveis, a valorização e integração de pessoas oriundas de diferentes backgrounds, a consideração do impacto social das decisões de negócio, a mentoria e o cuidado com colaboradores mais jovens ou o sentido de justiça face às condições e ao estatuto remuneratório. Está, de resto, amplamente provado que organizações com lideranças mais diversas alcançam resultados e situações financeiras mais robustas e sustentáveis.
Portugal encontra-se, eu diria, numa posição em que ainda tem espaço significativo de melhoria, a vários níveis. Para além do género, são hoje questões estruturantes a integração de diferentes gerações e culturas, o acolhimento de millennials, as competências-chave para a permanente mudança, os novos segmentos de negócio, o ambiente tecnológico, as condições de trabalho remoto e a gestão de equipas à distância. E, sempre, o talento. O desenvolvimento do talento.
Para fazer face a estes desafios concretos, a PWN Lisbon definiu uma “3 Grow Strategy”, que se propõe: 1. fazer crescer a PWN Lisbon, estabelecendo alianças e parcerias estratégicas; 2. promover a igualdade de oportunidades de desenvolvimento profissional, através de formação e orientação em liderança, programas de mentoring, empreendedorismo, networking e partilha de boas práticas; 3. disponibilizar mais evidência sobre o valor económico e social da diversidade. É no quadro deste contributo que a PWN Lisbon está, hoje, posicionada como stakeholder de referência das organizações em Portugal.
Enquanto mulher, como gere a vida pessoal com a vida profissional?
Na conciliação das diferentes funções – mulher, mãe, filha, profissional, voluntária e cidadã participativa – procuro da forma mais equilibrada possível (sem fórmulas infalíveis nem varinhas de condão) responder aos diferentes desafios profissionais de quem está há 18 anos no setor das comunicações e em marcas líderes de mercado; de presidente da PWN Lisbon com uma comunidade em permanente crescimento e desenvolvimento; de fundadora e curadora do Entre | Vistas (entre-vistas.pt), plataforma que lancei num exercício de cidadania cultural para a criação e promoção de uma comunidade em torno da comunicação e da cultura, já com cerca de 100 líderes representados; e de moderadora de diferentes fóruns, formatos audiovisuais e projetos de comunicação. Em todos os lugares, está a mulher que também é mãe, que também é filha, que também é profissional, que também é voluntária e cidadã participativa. Como? Com foco e equilíbrio. Tranquilidade. Uma enorme paixão pelo que se faz. E procurando nunca perder a noção das prioridades, a diferença entre o importante e o urgente, o norte sobre o essencial, o verdadeiro fio condutor, o propósito, os sonhos. Se não perdermos de vista o propósito, os sonhos e os valores, não temos como nos perder.
