Alexandra Varassin, CEO do Publicis Groupe Portugal desde agosto de 2024, partilha a sua visão sobre a integração de criatividade, media e tecnologia, liderança transformadora e promoção da diversidade no setor publicitário nacional.

Nos últimos anos, o Publicis Groupe tem reforçado uma abordagem integrada entre criatividade, media e tecnologia. Como é que essa convergência está a redefinir o papel das agências em Portugal e o relacionamento com as marcas nacionais?

Pensar de forma integrada já não é, por si só, um diferenciador. Hoje, muitas agências conseguem ter esse pensamento estratégico mais amplo. A verdadeira diferença está na capacidade de executar de forma integrada. É na execução que se aprende, que se otimiza, que se identificam as áreas de oportunidade reais. E é também aí que a escala importa. O Publicis Groupe construiu um ecossistema que une criatividade, meios, dados, tecnologia e IA numa abordagem verdadeiramente orquestrada, não como peças separadas, mas como um sistema que funciona em conjunto desde o início, e é precisamente aqui que vejo a maior oportunidade no mercado português.

Em Portugal, a fragmentação ainda é a norma: muitos anunciantes trabalham com um grupo para os meios, uma agência para a criatividade e um terceiro para a tecnologia. Esta compartimentação tem um custo real: para as marcas, que ficam mais diluídas em termos de valor e consistência, e sobretudo para o consumidor, que sente diretamente o resultado desta desconexão. Quando a experiência é fragmentada, a marca perde força.

O que me entusiasma genuinamente é que as marcas nacionais têm hoje, à sua disposição, a possibilidade de tirar partido de ativos que antes estavam reservados a mercados muito maiores. O desafio, e a grande oportunidade, está em mudar a mentalidade: a tecnologia não pode ser tratada como um “terceiro bucket” no orçamento. Ela tem de fazer parte da estratégia desde o primeiro momento, integrada com a criatividade e com os meios. É essa orquestração que vai definir as marcas mais relevantes dos próximos anos.

Num setor tradicionalmente exigente como a comunicação e o marketing, que traços considera essenciais numa liderança eficaz e transformadora?

Vou falar de quatro palavras incontornáveis neste momento: resiliência, humildade, flexibilidade e humanidade. Mas diria que nenhuma delas é nova para nós. São traços que fazem parte do ADN de um grupo que construiu 100 anos de história precisamente por saber antecipar, adaptar-se e evoluir em contextos de enorme exigência. O nosso CEO global, Arthur Sadoun, tem dito que aconteceram mais mudanças nos últimos 12 meses do que nos últimos 12 anos. A Inteligência Artificial vai redefinir processos, a forma como planeamos meios, geramos ativos criativos e interagimos com os clientes – múltiplas frentes em simultâneo, com um potencial enorme, mas também com um nível de incerteza muito elevado.

A resiliência é essencial porque, numa transformação desta dimensão, nem tudo corre bem à primeira. E se chegámos até aqui, foi precisamente por termos sabido resistir, aprender e voltar a avançar.
A humildade é necessária porque, honestamente, estamos todos a reaprender. A experiência continua a ter valor, o fator humano continua a ser decisivo, mas a forma de fazer as coisas vai mudar profundamente.
E a flexibilidade é o que nos permite adaptar sem perder o rumo – antecipar tendências sem perder identidade.

Mas há um quarto traço que considero talvez o mais crítico nesta era: preservar a humanidade. A capacidade de criar laços genuínos, de ir além do imediato, de nos conectarmos emocionalmente com as pessoas. As marcas que perduram, como as que atravessaram um século, são aquelas que não vivem apenas da performance de curto prazo, mas que deixam uma marca na cultura, nas memórias e nas emoções. Isso não é substituível por nenhum algoritmo.

Enquanto CEO do Publicis Groupe Portugal, como tem promovido uma cultura organizacional que valorize a diversidade e o equilíbrio entre género, experiência e visão?

A diversidade, para mim, não é uma política de comunicação,  é uma condição para fazer melhor trabalho.

Em termos de género, o Publicis Groupe Portugal é um exemplo concreto: cerca de 60% da nossa equipa é feminina, e essa representatividade estende-se às camadas de liderança (por exemplo, o nosso board é maioritariamente feminino). E isso importa, porque a liderança é o espelho para as gerações mais novas. Quando uma jovem profissional entra nesta organização e vê mulheres a liderar a todos os níveis, percebe que também pode chegar lá. A representatividade cria possibilidade. Dito isto, o equilíbrio de género é apenas o ponto de partida. A verdadeira diversidade exige diferentes backgrounds, etnias, nacionalidades e formas de ver o mundo. O que posso dizer com convicção é que a cultura que trabalhamos contínuamente para construir, faz com que qualquer pessoa, independentemente do seu perfil, se sinta genuinamente acolhida. A inclusão não é uma bandeira, é uma realidade vivida. E essa é, na minha opinião, a melhor forma de a praticar: quando já não precisa de ser nomeada para existir. Em termos de experiência e geração, temos perfis dos 20 aos 60 anos, e o intercâmbio geracional que se cria é um dos nossos maiores ativos.

Mas o verdadeiro desafio, e é aqui que estamos a trabalhar ativamente, é transformar esta diversidade num ativo estratégico real, através de iniciativas como o Power of One Council, onde reunimos lideranças de diferentes áreas para que essa riqueza de perspetivas se traduza em valor para os clientes e para o produto final. Ter os perfis é o primeiro passo. Colocá-los genuinamente em integração é o segundo, e é aí que está o verdadeiro diferencial.

Num contexto global de mudança rápida e disrupção tecnológica, como garante que a liderança se mantém empática, humana e inspiradora?

O risco de perdermos o contacto humano nesta era é real, e não é um risco apenas para as nossas equipas, é um risco para o nosso próprio negócio. Começa pelo autocuidado. Se nós, como líderes, não cuidarmos de nós próprios, não conseguimos criar um ambiente de cuidado para os outros. O Publicis Groupe apoia ativamente isso: temos recursos de bem-estar disponíveis na plataforma Marcel, desde sessões de mindfulness a programas de equilíbrio e saúde mental. E eu acredito profundamente que o mito do equilíbrio perfeito tem de ser desmistificado, equilíbrio não é sair sempre à mesma hora; é encontrar o teu próprio ritmo e respeitá-lo.

Para além disso, cultivamos momentos de encontro, formais e informais. Desde as sessões Hora Power of One, onde criamos espaço para conversas abertas entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos, até aos churrascos de equipa e outras iniciativas. Dizer que “a porta está aberta” não chega, é preciso criar os momentos que fazem com que as pessoas se sintam genuinamente à vontade para entrar.

A inspiração vem precisamente desse contacto. A liderança tem de se inspirar, não apenas de cima para baixo. Inspiro-me com a minha equipa, com os trainees, com quem está à minha volta. A hora em que um líder perde essa curiosidade e essa abertura às pessoas é a hora em que perde a humanidade. E sem humanidade, não há liderança que resista.

Quais são, na sua perspetiva, os maiores desafios que ainda se colocam às mulheres que aspiram a cargos de direção em grandes grupos internacionais?

O maior desafio raramente é explícito – é subtil. É o ambiente que, sem o dizer em voz alta, faz com que uma mulher se sinta menos à vontade para partilhar as suas ideias. E o problema é que quando não partilhamos ideias, não fazemos projetos; quando não fazemos projetos, não ganhamos visibilidade; quando não ganhamos visibilidade, não crescemos. É um ciclo que começa muito antes de qualquer teto de vidro formal.

A solução está em criar ambientes genuinamente seguros e em ter representatividade visível: quando uma mulher vê outras a crescer e a serem promovidas – inclusive após licença de maternidade –, percebe que também pode chegar lá. We lead by example. Não é suficiente dizer que somos inclusivos; é preciso que as pessoas o sintam, que o vejam acontecer à sua volta, de forma consistente e intencional.

Há ainda um outro desafio que me parece muito real: a tendência para nos autocensurarmos antes mesmo de tentar. Superar este padrão, autorizar-se a tentar mesmo quando não se é “perfeita”, é talvez um dos maiores atos de coragem que uma mulher pode ter na sua carreira.

Que conselhos deixaria a jovens mulheres que pretendem trilhar um percurso e alcançar posições de liderança num mercado tão competitivo como o da publicidade e comunicação?

O primeiro conselho é: não se intimidem antes de tentar. A perfeição não pode ser a condição de entrada. Podem não ter todos os requisitos, ninguém os tem. Mas se têm cinco de alto nível, isso já é muito. Os outros aprendem-se. Autorizem-se. Proponham o projeto. Partilhem a ideia, mesmo que não esteja completamente polida.

O segundo: falem. A visibilidade constrói-se com realizações que começam por uma ideia partilhada, por uma mão levantada quando todos esperavam silêncio. O crescimento é um ciclo: quem é ouvido partilha mais; quem partilha mais faz projetos melhores; quem faz projetos melhores ganha visibilidade. E por último: procurem ambientes onde se sintam seguras para crescer. A cultura de uma organização faz uma diferença enorme. Escolham bem onde investem o vosso talento. E quando encontrarem esses ambientes, lembrem-se de criar para as que vêm a seguir o espaço que gostariam de ter tido.