Joana Ferraz da Costa, Executive Board Member da Iberfar, em entrevista, fala sobre liderar com legado, afirmar autoridade própria e a ambição de tornar Portugal um cluster de inovação terapêutica.

Cresceu numa família de empresários, mas escolheu construir o seu próprio caminho antes de regressar às empresas da família. Que desafios específicos identifica em liderar num contexto familiar e como equilibra a pressão do legado com a necessidade de afirmar a sua própria autoridade e visão?

Crescer numa família empresarial faz com que a relação com o trabalho se construa cedo. No meu caso, foi importante construir um percurso profissional fora das empresas da família. Precisava de me provar antes de me juntar ao grupo. Essa experiência permitiu-me chegar à empresa com uma identidade profissional própria.

Um dos maiores desafios é separar os diferentes papéis. As relações familiares não podem anular critérios de competência ou desempenho, mas estão presentes. Vejo o legado como uma responsabilidade e um ponto de partida: preservar o que foi construído, mas também questioná-lo e adaptá-lo. A autoridade não se herda: constrói-se através da competência, consistência, capacidade de decisão e confiança.

Num setor tradicionalmente masculino, a sua trajetória em cargos de direção é um exemplo de liderança com foco e determinação. Que barreiras estruturais ou culturais ainda identifica para as mulheres em posições de liderança neste setor e que estratégias considera mais eficazes para promover uma maior equidade nos órgãos de decisão?

Apesar da evolução, existem barreiras culturais e estruturais que tornam o percurso das mulheres para a liderança mais exigente. Muitas são subtis e refletem expectativas diferentes. É necessário garantir que o talento chega à liderança sem que fatores externos à competência pesem excessivamente. A diversidade melhora também a qualidade da decisão.

A sua carreira na Iberfar é marcada por disciplina, exigência e uma vontade clara de criar impacto. Como define o seu estilo de liderança e que princípios ou valores considera não negociáveis quando toma decisões estratégicas com impacto a longo prazo?

Definiria o meu estilo como exigente, estruturado e orientado para a responsabilidade. Gosto de compreender os problemas e decidir com base em análise. Não abdico de rigor, integridade e compromisso. A autonomia e responsabilização são fundamentais: liderar é criar equipas capazes de pensar, decidir e assumir responsabilidades. Vejo a liderança menos como poder e mais como responsabilidade.

Qual é a ambição estratégica da Iberfar para os próximos anos e como vê o papel de Portugal como cluster global de inovação terapêutica até 2030?

A ambição do grupo Iberfar passa por crescer, internacionalizar e manter a capacidade de renovação. Num mundo global e competitivo, a inovação deixou de ser apenas uma vantagem para ser uma condição de sobrevivência.

A entrada na canábis medicinal é um exemplo dessa visão. Aliámos o conhecimento farmacêutico do Ferraz Lynce e do Iberfar à experiência agrícola da Agrovete, criando a FAI Therapeutics e integrando verticalmente a cadeia de valor, da semente ao doente. É um projeto 100% português e um exemplo de como transformamos competências em novos negócios.

Portugal tem competências científicas e um ecossistema de saúde com potencial para se afirmar internacionalmente. Para se consolidar como cluster global até 2030, precisa de aproximar ciência e indústria, reter talento, ganhar escala e acelerar a adoção da inovação no sistema de saúde.

Para isso, seria também importante que a Europa repensasse a sua postura relativamente à inovação. Costuma dizer-se que os EUA inovam, a China replica e a Europa regula. A Europa corre o risco de deixar que a regulação se transforme num obstáculo à inovação. Num mundo em que a velocidade é determinante, o mundo não espera. Precisamos de um ecossistema europeu mais ágil, que consiga proteger aquilo que deve ser protegido sem travar aquilo que precisa de avançar.