Imagino Franco Modigliani a entrar, por um dia, na administração de uma PME portuguesa. Nobel da Economia em 1985, ajudou a mudar a forma como pensamos o valor das empresas, o capital e as decisões financeiras.

Sentar-se-ia ao fundo da sala e ouviria. O diretor comercial começaria, orgulhoso: “Crescemos 27% este ano.” Modigliani não reagiria. O CEO acrescentaria: “Batemos o recorde de faturação.” Continuaria em silêncio. Até o diretor financeiro abrir a última página. Mais clientes a pagar a 90 e 120 dias. Mais stock. Mais garantias bancárias. Mais crédito. Modigliani levantaria então os olhos e faria uma pergunta incómoda: “Cresceram ou ficaram apenas maiores?”

Talvez seja uma das perguntas que menos fazemos nas empresas.

Vivemos fascinados pela faturação. Celebramos empresas que passam dos 10 para os 20 milhões. Publicamos rankings de crescimento. Premeiam-se comerciais pelo volume vendido. Anunciam-se recordes de encomendas como se cada euro faturado tivesse o mesmo valor. Não tem. Uma venda pode criar riqueza. Outra pode destruir margem. Uma encomenda pode gerar caixa. Outra pode consumir financiamento durante meses. Um grande cliente pode transformar uma empresa. Ou torná-la perigosamente dependente.

Imaginemos uma empresa industrial que fatura 10 milhões de euros e cresce até aos 25 milhões. Contrata pessoas, compra máquinas e entra em novos mercados. Vista de fora, é uma história de sucesso. Vista da tesouraria, pode ser outra história.

Para produzir mais, teve de comprar matéria-prima antes de receber, aumentar stocks, contratar, prestar garantias e aceitar prazos de pagamento maiores. Pediu aos bancos que financiassem o intervalo entre produzir hoje e receber meses depois.

A faturação multiplicou-se. A necessidade de dinheiro também. Até ao dia em que o banco telefona. Não porque a empresa esteja a vender pouco. Porque está a vender demasiado.

É o paradoxo do crescimento. Quanto mais depressa algumas empresas crescem, mais capital precisam para sobreviver. Com margens reduzidas e recebimentos longos, aquilo que parecia sucesso pode transformar-se numa corrida atrás de liquidez.

Não é apenas intuição. Um estudo publicado no Journal of Economic and Administrative Sciences, baseado em empresas de oito países da União Europeia, concluiu que existe um ponto ótimo na gestão do fundo de maneio: recursos insuficientes limitam a operação, mas demasiado capital imobilizado em stocks e clientes também pode penalizar a rentabilidade. A mensagem é simples: crescimento que absorve caixa mais depressa do que cria valor pode tornar uma empresa maior e, simultaneamente, mais pobre.

Talvez seja tempo de acabar com aquilo a que chamaria a ditadura da faturação.

Proponho um Índice de Qualidade do Crescimento – IQC. Um teste simples a cada milhão adicional de vendas: aumentou a margem? Gerou ou consumiu caixa? Quanto capital exigiu? Aumentou a dependência de um cliente ou mercado? E aumentou verdadeiramente o valor da empresa? Uma empresa que cresce 8% com margem, caixa e risco controlado pode criar mais valor do que outra que cresce 30% financiando clientes e aumentando dívida.

Isto obriga também a mudar incentivos. Um comercial não deveria ser premiado apenas por vender, mas por vender com margem e receber dentro do prazo. E um CEO deveria mostrar não apenas quanto cresceu, mas quanto capital foi necessário para financiar esse crescimento. Os empresários precisam ainda de recuperar uma palavra que o entusiasmo comercial tornou quase proibida: Não.

Não a uma encomenda sem margem. Não a um cliente que paga sistematicamente tarde. Não a um contrato que ocupa capacidade sem remunerar o capital. Há coragem empresarial em recusar faturação. A empresa madura percebe que escolher aquilo que não vende pode ser tão importante como escolher aquilo que vende.

Imagino Modigliani a levantar-se daquela reunião e a deixar uma última pergunta no quadro: “Se amanhã deixasse de crescer, a sua empresa seria mais forte ou descobriria que o crescimento escondia a sua fragilidade?”

Talvez seja essa a pergunta que falta em muitas administrações.

Porque faturação é dimensão. Margem é disciplina. Caixa é sobrevivência. Valor é o objetivo.

Há empresas que morrem porque deixam de vender.

E há outras que morrem porque nunca aprenderam a dizer não a uma venda.

Bruno Valverde Cota,

Doutorado em Gestão e Executivo Internacional